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Posted : 2011-03-06 16:03
Updated : 2011-03-06 16:03

Dont follow Japans path


Park Yong-maan, chairman and CEO of Doosan Corp.

Doosan chief hits out at firms’ branch manager system

Park sets sights on Fortune 200, denies rumors of Bobcat sale

By Kim Jae-kyoung

In the fading aftermath of the global financial crisis, ``globalization'' is again the beating heart of every top domestic company’s growth agenda. Many Korean firms are rushing abroad to capitalize on the myriad opportunities in emerging markets.

The move to cross borders is seemingly the logical next step but the true challenge for Korean players lies in the fact that they are still gazing inward and have yet to embrace globalization in their management systems.

In order for Korean companies to make progress in the direction of globalization, reflection on one key question may be useful. ``Is there a well thought out globalization strategy in place and the necessary discipline to implement it successfully?”

The immediate response is probably a big “no” as there are many fundamental ``Korea specific barriers'' to overcome such as language, management culture and aptitude toward dealing with diversity. However, the bigger hurdle is the lack of a globalization strategy and model, according to Park Yong-maan, chairman and CEO of Doosan Corp., who, over the past decade, has spearheaded the group’s globalization.

When asked how a Korean firm can turn into a true global player, his answer was simple but clear. “Stop benchmarking Japanese companies,” said Park during an exclusive interview with BusinessFocus, a Korea Times weekly magazine, held at his office in Dongdaemun, Seoul, on Feb. 21.

“Most Korean firms have followed the footsteps of Japanese firms. They sought exports growth after their products gained competitiveness. At the beginning of the pursuit of exports, they established trading companies to facilitate external shipments.

Gradually trading firms lost their roles and they started doing business abroad by themselves (by setting up a branch),” he said.

“Over the past few decades, Korean firms have made progress in globalization. Still, most Korean firms maintain a branch manager system under which they appoint locals as managers to run the branch and its chain subsidiaries. However, this model won’t work anymore in the future,” he said.

Park related one interesting episode in India, which well illustrates the underlying problem plaguing Korean and Japanese firms. “I visited India six years ago and met with one British gentleman, the chief of a global head-hunting firm’s Indian office. He told me that a Korean firm cannot hire any top Indian employees. And the same goes for Japanese companies as well,” he said.

“I asked for the reason and he replied that the most talented in India choose a company where they think they can scale the corporate ladder to reach the top post but you offer only manger-level positions that should be renewed every four and five years,” he added.

In a comparison, Park said that Doosan is by far the most ahead in terms of globalization among Korean companies. “Doosan is completely different from its Korean peers in terms of compensation, promotion and succession plans. The one who is in charge of all our construction equipment business lines, including Bobcat, is an Australian, and there are three foreign CEO-level executives,” he said.

Joining Fortune 200

The 56-year-old, third-generation leader of one of Korea Inc.’s top conglomerates, said that Doosan will continue to step up efforts to expand global presence in the years to come.

“In 10 to 20 years, Doosan will most likely have joined the league of the Fortune 200. We are holding a quarterly portfolio session with a top management team to identify the third pillar (growth engine),” Park said.

“We want to become a true global company that happens to originate from Korea, not a Korean company doing business abroad,” he added.

Regarding the rumor of possible sale of Bobcat, Park hinted that the group has no plan to sell the U.S.-based construction equipment company in the immediate future.

“We can review all the ideas but nothing has yet to be decided. People say that there is no smoke without fire. However, if you think that way, there is no company without smoke within our group. Anything is possible,” he said.




두산 박용만 회장

‘일본 벤치마킹 하던 것을 버려라’

― 박용만 회장 대기업 해외 지점장제도에 일침

― 두산, 10년 안에 Fortune200 합류

― Bobcat 매각 계획 없어


글로벌 금융위기의 거친 풍파가 잦아들면서, ‘글로벌라이제이션 (국제화)’은 다시 국내 대기업들의 화두가 되고 있다. 많은 한국 기업들은 신흥국시장의 새로운 기회와 가능성에 투자하고자 해외로 진출하고 있다.

해외시장 개척은 논리적으로 맞는 행보이지만 한국기업들의 진짜 도전은 그들이 국제화에 대해 아직 주시만 하고 있을 뿐 국제화를 내부적 경영시스템에 이입하지 못하고 있다는 사실에 있다. 한국기업들이 국제화에서 성과를 얻으려면 다음 질문에 답하는 것이 도움을 줄 것이다. “과연 국제화 전략이 있으며 이를 성공적으로 실행하기 위한 원칙이 있는가?”

즉각적인 대답은 아마도 “아니요”일 것이다. 왜냐하면 언어, 경영문화, 다양성에 대한 태도 등 여러 가지 면에서 “한국특유의 장벽”이 있기 때문이다. 그러나 과거 10년 간 두산 그룹의 글로벌라이제이션을 이끈 박용만 회장은 근본적인 문제는 “국제화 전략과 모델의 부재”에 있다고 말한다.

어떻게 하면 한국기업이 진정한 글로벌 기업이 될 수 있는가라는 물음에 대한 그의 답은 간결하지만 명료했다. “일본을 벤치마킹하던 것을 버려야 합니다,” 박용만 회장은 2월 21일 서울 동대문구에 있는 자신의 사무실에서 BusinessFocus (Korea Times weekly magazine)와의 독점 인터뷰를 통해 말했다.

“경로를 보면 똑같습니다. 제품이 경쟁력을 얻으면서 수출 drive를 했고, 수출을 drive하던 초기에 모든 사람들이 global capability를 갖지 못할 때 종합상사라를 통해 수출이 늘었습니다. 그러다 종합상사가 유명 무실해지면서 각각의 회사가 자기 제품, 마켓을 가지고 사업을 시작 했습니다” 라고 말했다.

“그렇게 하여 20, 30년의 시간 동안에 국제화가 많이 되었습니다. 그럼에도 불구하고 전세계 시장의 norm인 지점장제도가 있습니다. 현지에 지점장을 두고 그 밑에 chain회사를 두고, 이것을 따라가면 앞으로 힘들 것 입니다” 라고 말했다.

박용만 회장은 한국과 일본 기업을 괴롭히는 근원적 문제에 대해 인도에서 있었던 에피소드를 들어 설명했다. “내가 6년 전에 인도를 갔습니다. 세계적인 head hunting 회사의 뭄바이 사장이 영국사람이었는데 그를 만나자마자 그가 자기 이름을 소개한 후 대뜸 한 말이 Mr Park I’m sorry to tell you this but I got to tell you what I got to tell you, I don’t think you can hire any top Indian guy. And by the way non of the Japanese company as well이였습니다”라고 그가 말했다.

“왜 그러한 가를 물어보았더니 그리고 그가 하는 말이 인도의 정말 top talent들은 회사를 고를 때 그 회사의 사장이나 회장이 되려는 생각으로 들 어 오는데 당신들 회사가 offer하는 value는 4년이나 5년에 한 번씩 바뀌는 manager급 자리에 뒤치닥 거리나 하라는 얘기다”라고 덧붙였다.

“보상제도, 승진, succession plan 등 모두 우리 나라 기업들과 틀립니다. Bobcat을 포함해서 비즈니스 전체를 관장하는 사람이 호주사람입니다. 또 사장급 이상의 해외임원이 3명 있습니다” 그가 말했다.

Fortune200을 향하여

박용만 회장은 지점장제도는 product와 technology superiority를 갖춘 일본 기업의 경우에는 core value가 일본에 있는 R&D center와 생산기지에서 나오기 때문에 괜찮다고 설명했다.

“그러나 이 제품이 commoditize되는 순간 일본의 현지에서 globally 운영되는 기업들은 사양화됩니다. 우리나라 기업들은 그 동안 우리나 라 기업들이 제공하는 가치에 비해 가격이 쌌습니다. 그러나 그 시대가 저물어 갑니다. 그런 독보적인 “value proposition”이 중국회사들 때문에 사라져가기 때문입니다. 한국 중심으로 움직이던 시스템이 더 이상 지원을 못하는 시대가 오면은 상당한 위기에 봉착할 것입니다”라고 그가 말했다.

한국을 대표하는 대기업의 3세대 리더인 56살 박용만 회장은 앞으로 수 년간 글로벌 기업으로서의 존재감을 확대하기 위해 지속적인 노력을 할 것이라고 말했다.

“(10년 또는 20년 뒤에 두산은) Fortune 200에 들어가 있겠죠. 저희가 analysis팀을 구성해서 quarterly analysis를 합니다. Third pillar (새로운 분야)를 찾아내야 될 것 입니다”라고 말했다.

“세계시장에서 사업을 하는 한국 기업이 아니라 “true global company happens to be originated from Korea”가 되는 것이죠”라고 그가 덧붙였다.


<박용만 회장 인터뷰 전문>

코리아타임스는 영자지 최초의 주간 경제섹션 BusinessFocus 의 시작을 맞아 지난 2월 21일 두산그룹 박용만 회장을 인터뷰를 했습니다. 아래는 그 요약문입니다. 영문기사를 위한 인터뷰였기 때문에 문답에 영어가 일부분 섞여있습니다. 분위기와 어감 전달을 위해 따로 번역하지 않았습니다.


두산은 우리나라에서 유일하게 100년을 넘겨온 기업입니다. 그 비결은 무엇입니까?

의사결정에 대한 보수성에 있어서는 우리처럼 지독한 데가 없어요. 내가 이렇게 얘기합니다. 제가 “급진적인 결정을 내리고 비즈니스의 방향을 바꾸는 혁신성과 지독한 보수성은 동일한 칼의 양날이다”라고. 혁신성이 굉장히 강하다고 해서 보수성을 가지지 못한 기업은 확률적으로 쓰러질 확률이 굉장히 커져요. 급진적이고 창의적인 결정을 을 내리는 것 자체가 굉장히 리스크가 큰데, 그 리스트를 사전에 차단하고 방어할 수 있을 만한 보수성이 따라 붙지 않으면은 계속 도박을 하게 되거든요.

우리가 시장에서 보았을 때 이야 과감하다 화끈하다 하다 했는데 불과 몇 년 이따가 꼬꾸라지는 기업이 한 둘이 아니에요. 그런데 두산은 어떻게 살아남았냐? 100년이 넘는 보수성이 있기 때문이에요, 100년이 넘는 보수성이. 따져보고 또 따져보고 또 따져보고 또 따져보고 하니까 진을 빼고 나니까 바깥에서 보면 화끈하게 생각하는데 우리가 볼 때는 우리가 내는 화끈한 결정은 은 진을 뺄 만큼 리스크 검토를 했거든요. 그러니까 과감할 수 있는 겁니다.

또 하나는, 우리는 감상적인 결정을 하지 않습니다. 100 년 넘는 기업들은 뭐 유구한 역사와 전통 아래 옛 것을 소중히 여겨야 한다고 그렇게 생각을 하지만, 그건 아니에요. 100년을 가는 데는 분명한 이유가 있습니다. 지독한 장사꾼이기 때문인 거죠.

두산이 M&A에 강한 이유는 무엇입니까?

96년도부터 그룹구조조정이 시작 됐죠. 제일 먼저 그때부터 시작해서 지금까지 한 일이 M&A에요. 처음에는 많이 팔았고, 후에는 많이 샀고. 제 커리어 동안에 33개의 deal을 했는데 (회사를) 18개를 팔고 15개를 샀어요.

그때 구조조정 전에 우리가 전 주류 시장의 70%의 마켓셰어를 가지고 있었어요. 거의 독점이었죠. 청량음료 48% 등 뭐 전부 그랬잖아요. 그러다 보니 음료 컨테이너나 장비 같은 것들도 우리가 가장 컸어요. 우리가 가지고 있었던 수직, 수평적인 포트폴리오를 가지고 독점에 가까운 아성을 구축했는데, 그렇게 했음에도 불구하고 당시 매출이 겨우 3조원 정도 넘고 국내 시장의 한계를 못 벗어나는 상황이었죠.

그리고 구조조정이 끝나고 난 후 내부적 반성을 했어요. 일단 내수의 한계를 벗어나자. 글로벌 플랫폼을 만들 수 있는 사업을 하자고 했죠. 두 번째는 조 단위가 넘는 스케일이 큰 사업을 하자. 세 번째는 제조업 베이스의 장기안정적인 경쟁력을 가질 수 있는 사업. 100년이 넘는 회사답게 장기 안정성을 가지고 전략적 경영을 했을 때 그 승수효과가 크게 나는 사업을 하자는 것이었습니다.

이 세가지 조건을 갖고 과연 어떻게 하면 이 세가지 조건을 갖춘 사업을 할 것인가. 무에서부터 새로 만들어 낸다? 이건 좀 아닌 것 같고, 이러한 성격을 가진 회사가 인수대상으로 나오면 인수해서 가야 되겠다, 라고 생각을 하고 사업을 준비 한 것입니다.

우리가 구조조정을 하는 과정에 얻은 교훈들이 있어요. 몸집을 가볍게 하기 위해서 대차대조표를 가볍고 날렵하게 (lean and mean)하게 딱 바꾸면서 거기서 나오는 현금을 가지고 부채비율을 왕창 내렸거든요. 그 다음에 98년, 99년, 2년 동안에 우리 전 그룹사 영업이익률이 4.5%에서 11.2%로 뜁니다.

우리가 인수한 모든 회사들이 다 이렇게 갔어요. 그게 그러니까 지속적으로 M&A하고 지속적으로 흑자전환시키고 지속적으로 나오는 현금의 덩어리가 커지는 결과가 돼서 이제 그룹이 폭발적으로 성장을 한 거죠.

또 하나 다른 점이, 대부분 우리나라 회사들이 M&A를 할 때는 인적 청산을 했어요. 그걸 우린 안 했어요. 제가 기업인수를 그렇게 많이 했음에도 불구하고, 두산중공업 노조하고 있었던 충돌 빼놓고 피인수 기업에 임직원들하고 이 충돌이 일어난 적이 단 한번도 없었어요. 그게 우리가 추구하는 M&A의 근본적 차이점입니다.

세 번째는 size를 늘리기 위한 M&A를 거의 한 적이 없어요. 다 우리가 필요로 하는 기술,제품, network 등을 가진 회사, 분명하게 우리가 원하는 것이 분명한 회사들만 샀어요.

2007년 미국의 밥캣을 살 때 너무 비싸게 주고 산 것이 아니냐는 말이 있습니다

M&A가격을 쓰는데도 두산중공업 때도 그렇고, 두산인프라코어 때도 그렇고 인수할 때 경쟁하는 bidder보다 두 배, 한 배 반 이렇게 썼어요. 그런데도 약정한 기간보다 1년 앞서 시장에서 주가가 약정한 것보다 올라갔지요. 일반사람들이 봤을 때 두산이 많이 썼다? 그러면 내가 증명을 하라고 합니다. 증명 못해요. 당신이 볼 때는 많이 썼지만 나는 싸게 쓴거야. 왜? 가져왔고 돈을 벌었으니까. 이렇게 설명을 하거든요.

그런데 Bobcat의 경우는 예기치 못한 시장의 위기(미국발 금융위기)가 일어났죠. 그런데 나한테만 왜 금융위기가 일어날 것을 예상 못하고 그것을 샀느냐. 난 내가 본 시장의 미래와 내가 생각하는 가치를 봐서는 나는 fare price를 지불했어요. 그런데 미국 시장의 60 퍼센트가 다운이 되는 쪽으로 갔기 결과적으로 비싼 것처럼 되어버렸지. 그게 어떻게 비싼 겁니까.

또, 내가 인사제도 혁파를 시작한 게 2003년부터 시작했을 거에요. 불과 8년 만에 연공서열을 완벽하게 부셨거든요. 그것이 Bobcat이 없었으면 가능했을까? 가능하지 않았죠.

Bobcat을 포함한 종래에 했던 기계건설, 굴삭기 포함해서 Bobcat과 통합해서 한 그 사업 전체를 관장하는 사장이 호주사람이에요. 또 내 밑에 아래층에 보면은 사장급 이상의 해외임원이 3명 있다고. 그게 무슨 여기, 다른 기업하고 달라요 우리는. 어떻게 그렇게 빨리 multi-national한 상황이 됐는가? 그것은 인수합병을 통해서 했거든. 외국에서 회사를 많이 사고 결정적으로 Bobcat이 들어오기 시작하면서 그게 엄청나게 가속화가 됐거든요. Bobcat을 사느라 낸 가격 중에 일부가 그게 들어있다고 보면 맞죠.

필요할 경우 그룹의 이름인 두산도 버릴 수 있습니까?

그럼요. 이름도 바꿀 수 있죠. 왜 못 바꿔요. 그런데 두산이라는 이름은 바꾸기 힘들긴 하지요. 왜냐하면은 그것은 우리의 경영철학을 대변하는 브랜드이기 때문이에요. 그래도, 바꿀라면 바꾸죠. 왜 못 바꿔요. 바꿀 수 있어요. 충분히 바꿉니다.

나보고 그런 거 많이 물어봅니다. 그래도 그렇게 선대 때부터 내려오던 사업을 안 할 수 있냐고. 그럼 벤처 때 얘기를 합니다. 벤처 때 아이템을 잘 잡아서 나간 사람들 중에 과연 얼마나 성공했죠? 아이템을 잘 잡았어도 아이템이 소멸하는 순간 사업은 끝나는 겁니다. 그런데 우리를 보십시오. 잘 커온 사람들이 신중한 결정을 하니까 사업을 바꿔가면서 살아남지 않습니까.

두산의 주류사업 매각 전에, 회장님께서 직접 주류사업은 주력사업이기 때문에 팔지 않겠다는 말씀을 하셨었다는 소문이 있습니다. 사실인가요?

그런 얘기한 적 없습니다. 그건 다른 사람이 얘기했지. 나는 팔 수 있다는 생각을 머리 속에 가진 사람인데, 어떻게 그런 거짓말을 합니까.

근데 그런 얘기가 나왔을 때 “나 그런 얘기 한 적 없습니다” 라고 해명을 똑 부러지게 하면, 그 얘길 실제로 한 사람은 뭐가 되겠습니까. 그러니까 내가 뭐 그냥 참고 말았죠.

매각된 계열사 직원들에 대한 미안한 생각은 없습니까?

우리가 팔 때 고용에 대한 계약은 다 하고 넘겼어요. 그 면에서는 최선을 다했었고, 그 처음에는 위기상황에서 OB맥주 팔 때는 그런 감성적인 생각을 할 겨를이 없었죠. 그리고 대체로 원주인인 외국회사들에게 팔았죠. 씨그램은 씨그램한테, 네슬레, 코닥 다 원주인들에게 갔습니다. OB맥주는 벨기에 회사(인베브)에 팔았고, 코카콜라는 코카콜라에게 팔았죠. 그러니까 이 사람들의 고용위기는 없었죠.

IMF가 끝나고 난 뒤에 두산중공업 인수하고 난 뒤에는 오히려 우리 그룹에 오래 있던 사람들이 마이너리티가 되어버렸어요. 그 거대한 중공업과 인프라산업에 곁에 붙어있는 격이 됐기 때문에 그걸 정말 하겠다고 생각하고 우리에게 인수된 회사에 가는게 낫죠.

그런데 이런 것은 있을 겁니다 기업들이 다 우리 같지는 않기 때문에 인적청산을 당하기도 하고 그런 면에서는 조금 안 됐죠. 오비맥주 같은 경우는 우리하고 같이 있었으면 더 어려워졌을 거에요. 뭐 위안일지 모르지만 미안하다는 생각은 그다지 안 했어요. 정도 들었는데 떨어지니까 섭섭한 건 있지만 미안하다는 생각은 없었습니다.

처음에는 우리에게 있다가 공멸하느니 빨리 헤어지자라는 거였고, 그 다음에는 “야 미안하다, 이제 주력 산업이 아닌데 어떻게하니. 정말 너희들이 원하는데 가는 게 낫겠다”라고 그랬었고.

뭐 까놓고 얘기합시다. 종갓집 김치 우리가 대한민국에서 유일하게 package로 해서 인수했고 지금 뭐 20년 가까이 했는데, 20년 동안 그렇게 큰 흑자 내본 적이 없어요. 종갓집 김치하는 직원들은 김치에 대한 자부심도 강하고, 브랜드도 정말 강력했고 김치 너무 맛있었고 고생도 너무 했는데도 불구하고 수익이 안 나니까 대접을 받을 수 가 없었어요. 김치를 나르는 냉장 트럭을 운영을 하려면 제품을 가져다가 왕창 실어야 되는데, 김치냉장트럭을 운영하자고 빈 트럭의 90 퍼센트를 다른 제품을 가져다가 채울 수는 없잖아요.

글로벌을 외치며 해외로 진출하는 기업들이 많지만 속을 들여다보면 유명무실한 경우가 많습니다. 회장님께서는 글로벌화에 가장 중요한 요소가 무엇이라고 생각하시나요?

음, 일본을 벤치마킹하던 것을 버려야 합니다. 경로를 보면 한국과 일본이 똑같습니다. 제품이 경쟁력을 얻으면서 확 수출 드라이브를 했고, 수출을 드라이브하던 초기에 모든 사람들이 글로벌 경쟁력을 갖지 못해서 종합상사라는 도구(vehicle)를 통해 수출이 확 늘었죠. 그러다 종합상사가 유명무실해지면서 각각의 회사가 자기 제품, 마켓을 가지고 탁탁 붙고 돈을 붇기 시작했고, 그렇게 해서 급격한 그 2, 30년의 시간 동안에 국제화가 많이 되었죠. 그럼에도 불구하고 전세계 시장에 공통적으로 지점장이라는 제도가 있잖아요. 지점장, 현지 법인장으로 가고 4년, 5년 마다 그 사람들이 국내로 들어오고 또 다른 사람들이 나가고. 그리고 현지 채용된 사람들은 그 밑으로 가죠. 이런 제도를 계속 따라가면 어렵습니다.

내가 다른 회사 가지고 이렇고 저렇고 얘기하는 건 적절치 않은 것 같고, 내가 경험했던 딱 하나의 사건만 얘기할게요. 내가 7년 전인가 6년 전에 인도를 갔어요. 세계적인 헤드헌팅 회사의 인도 지사장을 만났는데 사람은 영국사람이더라고. 대뜸 나한테 하는 첫 마디가 “Mr. Park I’m sorry to say this but I have to tell you what I have to tell you. I don’t think you can hire any top-notch Indian guy. Ah, by the way non of the Japanese companies as well”(미스터박, 미안하지만 내가 할 말은 해야겠습니다. 내 생각에 당신 회사나 일본 회사들은 인도의 일급 인재들을 채용할 수 없습니다)이었어요.

맥킨지 컨설팅의 전 회장 Lazaar Gupta의 경우도 있듯이 인도에서 정말 일급 인재들은 회사의 사장이나 회장이 되려는 생각으로 들어오는데, 일본이나 한국 회사는 4년이나 5년 마다 한 번씩 바뀌는 중간급 관리자들의 뒤치닥거리나 평생 하는 포지션을 준다는 얘기에요. 그러면 인도에서 상위 10%는 물론이고 15%도 그러한 회사에 관심을 갖지 않는답니다. 그 한 마디에 한국회사나 일본회사 식의 글로벌라이제이션의 함정이 뭐다 라는 것이 한 번에 보이더라고요.

그동안 어떻게 한국회사나 일본회사가 여태까지 잘해왔는가는 일본 경우를 보면 압니다. 우월한 품질의 제품과 기술이 있는 경우에는 일본기업이 상당히 잘 합니다. 모든 value의 core가 일본의 R&D와 생산공장에서 나오니까, 현지에는 대충해도 괜찮아요. 그런데 제품이 일상품(commodity)이 되는 순간에 일본의 글로벌이라 하는 기업들은 사양화됩니다. 제품이 commoditize되는 순간 가버리는 거죠.

그러니까 일본회사를 벤치마킹 해서 한국 중심적, 일본 중심적으로 움직이던 시스템이 더 이상 받쳐주지 못하는 시대가 오면 상당한 위기에 봉착할 겁니다. 우리가 가진 제품이 가지는 value proposition이 독보적인가 아닌가, 여기서 판가름이 날 거 에요. 그것은 일본회사를 쭉 보시면 알 수 있어요.

그렇다면 다른 우리나라 기업에 비해 두산은 얼마나 글로벌화되었습니까?

우리나라 기업들 연말 인사를 보면 상무에서 전무, 전무에서 부사장. 그런 인사를 데리고 있는 미국사람들한테 설명 못합니다. “쟤 이 자리에도 똑같이 있었고 나도 이 자리에 똑같이 있었고, 쟤 5년 있었고 나도 똑같이 5년 있었어. 내가 하는 일도 쟤가 하는 일도 똑같애. 근데 쟤는 왜 호칭 바뀌고 월급이 왜 올라가니?” 이렇게 물으면 그거 설명 못해요. 동일한 자리에서 상무가 전무 되는 거 어떻게 설명할 겁니까?

우리는 타이틀 승진은 승진으로도 안 쳐요. 별 것도 아니에요. Head of Korea sales가 Head of Asia-pacific sales로 가는 경우 그것 딱 하나만 발표합니다. ‘이름 아무개, 동아시아 판매 총책으로 승진’ 딱 요렇게 발표해요. 미국도 똑같애. 보상제도, 평가, 승진, 뭐 succession plan 완벽하게 standard가 다 되어 있어요.

신입사원과 번개팅도 하신다 들었습니다. 어떤 이야기를 하시나요?

신입사원들이 저한테 질문을 해요. “벤치마킹을 하는 사람이나 멘토가 있습니까?” 혹은 “존경하는 기업인이 있습니까?” 라고 물어보면 항상 이렇게 대답해요. “경우에 따라 다릅니다.”

창의성을 중요시할 때는 스티브잡스를 벤치마킹하기도하고, 그리고 사람을 안배하는 것 처럼 아주 우리나라적인 역량을 생각하면 돌아가신 이병철씨를 벤치마킹 하기도 하고. 종류에 따라 다르다 그렇게 얘기해야 될 것 같아요. 그러나 기본적으로 “저”라는 사람의 성향은 웃는 것을 좋아하고, 엉뚱한 짓 잘하고, 따뜻한 것을 좋아합니다.

우리나라에는 Steve Jobs같은 창의성 있는 인재들에게 주변에서 “튀지 말고 가만히 있어라”라는 반응을 보일 때가 많은 것 같습니다. 회장님은 그런 느낌을 안 받으셨습니까?

스티브 잡스 같은 천재성이나 의외성이 있는 사람들이 성공으로 가기 위해서는 그런 튀는 아이디어가 비즈니스의 현실과 접목하는 가교 역할을 하는 사람들이 있어야 합니다.

튀는 아이디어가 그냥 튀는 아이디어로 끝난다면 그것은 예술이고, 비즈니스에서 성공을 거두려면 그런 튀는 아이디어가 상품으로 변해가는 가교가 있어야 되는데 그것에 대해서 체계적인 노하우가 정리되어 있지 않아요. 왜? 시장이 작기 때문이죠.

시장이 크면 아이디어가 팍 터져서 대박으로 이어지는 경로가 수 없이 많아서 부자가 되는데, 그런데 우리나라는 아이디어가 웬만큼 좋아가지고는 부자가 될 수 없어요. 시장이 너무 작으니까 아이디어는 무지 좋은데 해 놓고 보면 주머니에 들어오는 돈이 별로 없어요. 아이디어 가진 사람들이 비즈니스 성공으로 가는 중간단계를 해주는 사람들이 있거든요. 엔젤투자가라던가. 그런데 이것이 발전이 덜 됐어요. 시장이 작아서 그렇죠. 우리가 못나서가 아니라.

우리나라 사람도 진짜 좋은 아이디어를 가지고 시장이 큰 바닥을 상대로 해서는 대박을 치는 경우가 많이 있거든요. 기업에서도 근무제도에 관한 것이나 인사에 관한 것 등 여러 가지 기업을 움직이는 데에 우리나라만이 가지고 있는 고유한 특성이면서 글로벌 회사들과 비교하면은 좀 비효율적인 것들이 있어요. 하지만 그것들이 우리나라 사람들이 못나서가 아니라 시장이 작기 때문인 경우가 상당히 많아요. 그런데 그런 차이를 간과하는 경우가 많죠.

10년 또는 20년 뒤에 두산이라는 기업은 어떻게 변해있을까요?

뭐 일단 글로벌, Fortune 200에 들어가 있겠죠.

Business portfolio는 지금 있는 ISB (infrastructure support business)를 중심으로 하되, third pillar(세번째 중심 사업)를 찾아야 될 겁니다 아마 조만간에. 그런데 third piller가 뭐가 될 것인가는......

저희는 분기별 분석회의를 합니다. 최고경영진과 앉아가지고 끊임없이 갱신해가면서 분석을 해요. 그런데 아직 아직은 결정하지 못했습니다. 가능성이 어디 있을까를 못 찾아서가 아니라, 너무너무 많아요 할 것이. 어떤 것이 우리에게 가장 잘 맞는 회사이며 가장 성장잠재력이 큰 건지를 결정하지 못했어요.

혹시 금융권에도 관심이 있으신가요?

물론 저희 회사의 금융 분야도 성장하고 있지만, 정확히 금융을 키우겠다고 중점을 잡고 사업을 진행시키지는 않고 있습니다.

대담록 작성: 정민욱 인턴기자, 조진서 기자
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